Die Frage, die Verkäufermanager sich selbst zu wenig stellen:
50% derjenigen, die ihren Job aufgeben, nennen als Grund den Manager: mangelnde Vertrauensbasis, Kommunikationsfehler, mangelnde oder falsche Führung und Eigeninteressen, die das Interesse des Mitarbeiters überwiegen. Der Mitarbeiter fühlt sich dadurch nicht gehört und nicht wertgeschätzt.
50% werden von dem Manager abgesetzt
Diese Zahl ist allgemein und gilt auch für Verkaufsmitarbeiter. In verschiedenen Branchen sehe ich regelmäßig Stellenangebote für kaufmännische Positionen, und ich bekomme regelmäßig die Frage, ob ich noch einen guten Vertreter für diese Positionen empfehlen kann. Wenn ich nach dem Grund für den Rücktritt frage, höre ich: “Das hat einfach nicht funktioniert”, “Unsere Branche verlangt einfach eine andere Herangehensweise als die üblichen”, oder “Er hat einen Job angeboten bekommen, der besser zu ihm passt”. Man kann sich fragen, ob dies tatsächlich die wahre Ursache ist.
Die erste Frage, die mich bei dem Kommentar "Es war einfach nicht drin" aufkommen lässt, ist: Haben Sie bei der Personalsuche selbst ein gutes Bild vom Kandidaten gezeichnet? War Ihre eigene Geschäftsstrategie klar genug, um den richtigen Kandidaten zu finden? Mit anderen Worten: Basierend auf der Geschäftsrichtung des Unternehmens haben Sie einen Mitarbeiter gesucht, der von Natur aus kommerzielles Verhalten zeigt und dem die Unternehmensstrategie entspricht.
Bei vielen Unternehmen wird immer mehr Wert auf eine gute Onboarding-Phase gelegt. Das geht jedoch über ein herzliches Willkommen hinaus. Es ist schön, wenn alle praktischen Dinge geregelt sind, wie beispielsweise Anmeldeinformationen, ein Laptop und das Auto des Unternehmens. Aber haben Sie als Salesmanager auch darüber nachgedacht, wie Sie den neuen Mitarbeiter einarbeiten und seine Stärken nutzen? Wird neben der Aufmerksamkeit für die Prozesse und Struktur des Unternehmens auch die Fokussierung auf die Fähigkeiten gelegt, die der neue Kollege mit in die Arbeitswelt bringt?
Mit der Zeit sehen wir, wenn alles in Ordnung ist, die ersten Ergebnisse. Bei einem klaren Ziel wird sichtbar, inwieweit jemand diese erreicht. Aber was tut der Salesmanager, wenn der neue Mitarbeiter nicht in Übereinstimmung mit dem Ziel arbeitet? Viele Salesmanager greifen erst dann ein, wenn die Ergebnisse fehlen. Die Denkweise lautet: Ich kann nur eingreifen, wenn ich sehe, dass es schief läuft. Die Schwachstelle dabei ist, dass sie dann die Ergebnisse korrigieren statt die geleistete Anstrengung.
Wie in dem Schulsystem kann auch die Annahme gelten, dass wer ein besseres Ergebnis erzielt hat, auch besser gearbeitet hat. Daher sollten Sie neben dem Ergebnis auch die Art und Weise betrachten, wie die Anstrengung geleistet wurde, und das Bewusstsein für die Maßnahmen, die zu dem gewünschten Ergebnis beitragen. Aus diesem Grund kann der Manager auf neue Verhaltensweisen setzen, damit diese tatsächlich zu einem besseren Ergebnis führen. Denn die Ansteuerung anhand der Anstrengung bietet die Möglichkeit, bereits im Vorfeld mit dem Mitarbeiter zusammenzuarbeiten und ihn in die richtige Richtung zu führen. Die Frage, wie Sie Ihre Vorgehensweise anpassen, um das gewünschte Ziel zu erreichen, wird dann gemeinsam besprochen. Sind dann Abweichungen vorhanden, können Sie gemeinsam das Verhalten und die Fähigkeiten untersuchen.
Natürlich ist es wichtig, den Salesprofessional zu trainieren: Welche Fähigkeiten kann er entwickeln, um einfacher den gewünschten Umsatzbeitrag zu leisten? Aber auch die Frage wird gestellt, wen wir trainieren, wenn es nicht gut läuft und die Ergebnisse ausbleiben; den Verkaufsberater oder den Salesmanager? Denn wenn wir nur den Verkaufsprofessional trainieren, führt das nicht automatisch zu Erfolg.
Bei meinen Trainingseinheiten höre ich manchmal außergewöhnliche Aussagen. Ich kann sie nicht immer bestätigen, aber wenn ein Verkaufsmitarbeiter sagt, dass sein Manager nach einem Training, bei dem er eine Aufgabe entwickeln musste, gesagt hat: “Hör endlich auf mit dieser Unsinnigkeit und geh einfach wieder arbeiten.”, Dann mache ich mir Sorgen. Dieser Manager verpasst die Gelegenheit, sich an seinen Teamkollegen anzuschließen. Es wäre stärker gewesen, wenn er gefragt hätte: “Was haben Sie gelernt, und was werden Sie daraus anwenden?”.
Ich vermute, dass in dieser Aussage des Verkäufers eine Kernwahrheit verborgt war. Dies zeigte sich an der Frustration des betreffenden Teilnehmers. “Ich fragte mich ehrlich gesagt, ob ich überhaupt noch zur Trainingseinheit kommen sollte. Ich werde nicht unterstützt, und ich muss es trotzdem so machen, wie wir es schon immer getan haben!”. Dies ist eine direkte Anklage an den Manager, der laut Berichten nicht gut darin war, seine Mitarbeiter zu motivieren und zu fördern. Nur deshalb ist es gut, dass ein Manager weiß, was eine Schulung bedeutet, damit er sein Team motivieren und stimulieren kann. Denn wenn der einzelne Verkäufer besser wird, wächst das Verkaufsteam mit und das Unternehmensergebnis entwickelt sich positiv. Und seien wir ehrlich: Das Erfolgsgeheimnis spiegelt sich auch auf den Manager aus!
Stellen Sie daher aus Ihrer Geschäftsstrategie fest, welches das ideale Profil eines Geschäftsmitarbeiters ist, um diese Strategie so gut und schnell wie möglich umzusetzen. Stellen Sie anschließend die Frage: Wie positionieren sich unsere aktuellen Führungskräfte und Vertriebsteams im Vergleich zu diesem idealen Profil? Und welche Entwicklung benötigen sie, um diesen Unterschied zu überbrücken, damit wir auch unter normalen Umständen sicher sind, dass wir unsere Ziele erreichen?
Wünschen Sie Hilfe bei der Festlegung des idealen Profils, das zu der kommerziellen Strategie Ihres Unternehmens passt und wie Mitarbeiter diese anpassen können? Lesen Sie hier mehr über die Methode, die wir bei der Verwendung von Verkaufsfarben.
