Calcul<\/h2>\n\n\n\n
Sur LinkedIn, les gens pouvaient r\u00e9pondre \u00e0 la question concernant le nombre d'appels t\u00e9l\u00e9phoniques dont une entreprise aurait besoin pour maintenir ses ventes. C'\u00e9tait le point de d\u00e9part de la question :<\/p>\n\n\n\n
Supposons que le concessionnaire de la marque -x- vende 450 voitures neuves chaque ann\u00e9e.<\/em><\/p>\n\n\n\n Combien d'appels \u00e0 de nouveaux clients (=prospects) les vendeurs devront-ils passer par jour pour garantir ce chiffre chaque ann\u00e9e ?<\/em><\/p>\n\n\n\n Plus de 15 appels t\u00e9l\u00e9phoniques par jour est la r\u00e9ponse la plus fr\u00e9quente. \u00c0 premi\u00e8re vue, cette r\u00e9ponse semble correcte. Le plus surprenant est que 10% n'a aucune id\u00e9e de l'effort \u00e0 fournir. En bref, il est clair qu'il ne semble pas y avoir de r\u00e9ponse unique \u00e0 cette question.<\/p>\n\n\n\n Pour que le calcul soit correct, il faut tenir compte d'une donn\u00e9e importante. Il s'agit de savoir de quel type de personnes se compose l'\u00e9quipe de vente. Malheureusement, de nombreuses entreprises automobiles n'investissent pas suffisamment dans la qualit\u00e9 de leurs \u00e9quipes de vente. Par cons\u00e9quent, on constate souvent de grandes diff\u00e9rences de niveau au sein de ce groupe de vendeurs. Le rapport est trop souvent le suivant : quelques personnes tr\u00e8s performantes, beaucoup de personnes moyennement performantes et quelques personnes qui sont meilleures dans une autre profession.<\/p>\n\n\n\n Des \u00e9tudes men\u00e9es aupr\u00e8s de vendeurs ont montr\u00e9 que 39% des vendeurs eux-m\u00eames d\u00e9clarent avoir des difficult\u00e9s \u00e0 faire des acquisitions. Si nous supposons que nous disposons d'une \u00e9quipe de trois personnes pour vendre 450 voitures et tout ce qui va avec, cela signifie automatiquement qu'au moins un vendeur est mauvais en mati\u00e8re d'acquisition. Il s'agit du vendeur qui ferait mieux de choisir une autre profession mais qui peut rester parce que le march\u00e9 de l'emploi est si mauvais.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 cause de ce mauvais vendeur, les deux autres doivent commencer \u00e0 faire des efforts suppl\u00e9mentaires pour compenser le nombre d'appels d'acquisition manqu\u00e9s ou non ex\u00e9cut\u00e9s. Ils doivent fournir 66% d'efforts suppl\u00e9mentaires. La note 39% signifie donc qu'il y a \u00e9galement un coll\u00e8gue qui peut obtenir d'excellents r\u00e9sultats, mais qui n'est pas une valeur aberrante. En d'autres termes, la personne la plus performante de cette \u00e9quipe est punie par un surcro\u00eet de travail par l'employeur qui autorise l'incomp\u00e9tence au sein de l'\u00e9quipe de vente. La question est de savoir combien de temps ce meilleur vendeur est pr\u00eat \u00e0 fournir des efforts suppl\u00e9mentaires pour compenser le travail de ses coll\u00e8gues. Et \u00e0 quel moment commence-t-il \u00e0 donner moins d'\u00e9nergie et \u00e0 ajuster son niveau de travail \u00e0 celui de ses coll\u00e8gues.<\/p>\n\n\n\nVendeurs moyens<\/h2>\n\n\n\n
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