De vraag die salesmanagers zichzelf te weinig stellen:
50% van de mensen die hun baan opzeggen, geeft als reden de manager: geen vertrouwensband, miscommunicatie, geen of verkeerde sturing, en eigenbelang dat voorgaat op het belang van de medewerker. De medewerker voelt zich daardoor niet gehoord en niet gewaardeerd.
50% vertrekt door de manager
Dit cijfer is algemeen, en gaat ook op voor salesmanagers. In diverse branches zie ik met regelmaat vacatures voor commerciële posities voorbijkomen, en ik krijg geregeld de vraag of ik nog een goede vertegenwoordiger kan aan bevelen. Vraag ik naar de reden van het vertrek, dan hoor ik: “het zat er gewoon niet in”, “onze branche vraagt nu eenmaal een andere aanpak dan gemiddeld” of “hij kreeg een baan aangeboden die beter bij hem paste”. Of dit daadwerkelijk de echte reden is laat zich raden.
De eerste vraag die dan bij mij opkomt bij de opmerking "het zat er gewoon niet in" is, had je bij het werven zelf wel een goed beeld van de kandidaat? Was je eigen commerciële strategie helder genoeg om daar de juiste kandidaat bij te zoeken? Met andere woorden heb je op basis van de commerciële richting van de onderneming een medewerker gezocht die van nature commercieel gedrag vertoond wat matcht met de koers van de onderneming.
Er is bij veel bedrijven steeds meer aandacht voor een goede onboarding? Alleen gaat dit verder dan een warm welkom. Het is fijn als alle praktische zaken geregeld zijn, zoals inloggegevens, een laptop en de auto van de zaak. Maar heb je als salesmanager ook nagedacht over hoe je de nieuwe verkoper inwerkt en in zijn kracht zet? Is er naast aandacht voor de processen en structuur van het bedrijf ook focus op de vaardigheden die de nieuwe collega meebrengt naar zijn werkplek?
Na verloop van tijd zien we, als het goed is, de eerste resultaten. Bij een heldere doelstelling wordt zichtbaar in hoeverre iemand die weet te halen. Maar wat doet de salesmanager als de nieuwe medewerker niet in lijn met het doel presteert? Veel salesmanagers sturen pas bij zodra de resultaten uitblijven. De gedachte is ik kan pas ingrijpen als ik zie dat het fout gaat. De valkuil daarbij is dat ze dan corrigeren op de uitkomst in plaats van op de geleverde inspanning.
Net als in het schoolsysteem kan de aanname zijn dat wie een hoger cijfer haalt, ook beter zijn best heeft gedaan. Kijk naast het resultaat dus ook naar de manier waarop de inspanning is geleverd, en naar het bewustzijn van welke acties bijdragen aan het gewenste resultaat. Van daaruit kan de manager sturen op nieuw gedrag, zodat dat gedrag ook echt tot een beter resultaat leidt. Sturen op basis van de inspanning biedt namelijk de mogelijk om vooraf met de medewerker te zitten en hem zo in de goede richting te begeleiden. Wat wordt jouw benaderingswijze om tot het gestelde doel te komen, is dan de vraag die samen besproken wordt. Zijn er dan afwijkingen kan je samen kijken naar het gedrag en de vaardigheden.
Natuurlijk is het belangrijk om de salesprofessional te trainen: welke vaardigheden kan hij ontwikkelen om gemakkelijker de gewenste omzetbijdrage te leveren? Maar wordt ook de vraag gesteld wie we trainen als het niet goed gaat en de resultaten uitblijven; de verkoopadviseur, of de salesmanager? Want als we alleen de verkoop professional trainen leidt dat niet automatisch tot succes.
Tijdens mijn trainingen hoor ik soms bijzondere uitspraken. Ik kan ze niet altijd verifiëren, maar als een verkoopmedewerker vertelt dat zijn manager na een training, waarvoor hij een opdracht moest uitwerken, zei: “Stop nou maar weer met die onzin en ga gewoon weer aan het werk.”, dan maak ik me zorgen. Deze manager mist de kans om aan te sluiten bij zijn teamlid. Het was krachtiger geweest als hij had gevraagd: “wat heb je geleerd, en wat ga je daarvan toepassen?”.
Ik vermoed dat er een kern van waarheid zat in die uitspraak van de verkoper. Dat bleek uit de frustratie van de betreffende deelnemer. “Ik vroeg me oprecht af of ik nog wel opnieuw naar de training moest. Ik word er niet in gesteund, en ik moet het toch doen zoals we het altijd al deden!”. Dit is een rechtstreekse aanklacht aan het adres van de manager, die heeft zo te horen gevaald in het motiveren en waarderen van zijn medewerker. Alleen daarom al is het goed dat een manager weet wat een training inhoudt, zodat het zijn team kan motiveren en stimuleren. Want als de individuele verkoper beter wordt, groeit het salesteam mee en ontwikkelt het bedrijfsresultaat zich positief. En laten we wel wezen dan straalt het succes ook af op de manager!
Bepaal dus vanuit je commerciële strategie wat het ideale profiel is van een commercieel medewerker om die strategie zo goed en snel mogelijk te realiseren. Stel vervolgens de vraag: hoe verhouden onze huidige managers en salesteams zich tot dat ideale profiel? En welke ontwikkeling hebben zij nodig om dat verschil te overbruggen, zodat we, ook onder normale omstandigheden, zeker weten dat we onze doelstelling halen?
Wil jij hulp bij het bepalen van het ideale profiel wat past bij de commerciële strategie van jouw bedrijf en hoe medewerkers daarmee matchen? Lees hier meer over de werkwijze die we gebruiken met behulp van Verkaufsfarben.
